Hay equipos donde las ideas surgen con naturalidad, la colaboración fluye espontáneamente y la complicidad se percibe de forma clara en cada reunión. Son equipos que responden con gran rendimiento, incluso en situaciones y contextos difíciles.
Cuando formas parte de ellos, sientes que formas parte de algo especial, que trabajas en algo que de verdad importa. Existe una conexión especial con las personas a tu lado, con las que empujas con la misma fuerza y en la misma dirección. Son equipos en los que se confía e inspiran a otros a seguir su ejemplo.
Sin embargo, no todos los equipos llegan a ese nivel de efectividad. Aunque hay equipos que funcionan, e incluso funcionan bien, no demuestran tanta iniciativa ni llegan a hacerse cargo de sus propios objetivos. Son equipos en los que la colaboración no es tan fuerte y cada persona se limita a hacer la tarea que tiene asignada.
Esto nos lleva preguntarnos… ¿qué es lo que influye para que un equipo alcance un buen nivel de efectividad?
Quizás primero debemos repasar qué entendemos por efectividad.
Eficiencia, productividad, efectividad y rendimiento
La eficiencia es la relación entre los recursos utilizados y los resultados obtenidos. Se trata de lograr un objetivo usando la menor cantidad posible de tiempo, esfuerzo, dinero o energía, sin desperdicio. Básicamente es hacer las cosas bien optimizando recursos.
Un equipo eficiente organiza sus recursos (personas, tiempo, información, herramientas) para alcanzar sus metas con el menor desgaste posible. Por ejemplo:
Planifica bien y evita duplicar esfuerzos.
Se comunica de forma clara, reduciendo malentendidos.
Usa procesos que agilizan la colaboración en lugar de entorpecerla.
Logra los resultados esperados con menos fricción y desperdicio de energía.
La productividad es la relación entre la cantidad de resultados obtenidos y los recursos empleados (normalmente tiempo, dinero o personas). Se mide en cuánto se produce en un periodo o con una cantidad dados de recursos determinados.
Decimos que un equipo es productivo cuando muestra capacidad de generar resultados tangibles y de calidad de manera sostenida. Por ejemplo:
Entrega trabajo de forma constante.
Mantiene un buen ritmo de entrega sin caer en el desgaste.
La efectividad significa lograr los objetivos correctos. En lugar de centrarse en entregar mucho trabajo, o de hacerlo de forma más o menos eficiente, se trabaja en lo realmente importante, lo que realmente genera valor e impacto.
Los equipos efectivos, por ejemplo:
Definen y cumplen sus objetivos, que fueron alineados con la misión de la empresa y sus clientes.
Se hacen cargo de priorizar lo que aporta valor y son críticos con lo que no.
Se adaptan, si necesitan hacerlo, para conseguir un objetivo de forma productiva y eficiente.
El rendimiento es el nivel de resultados que una persona, máquina o equipo consigue en relación con lo que se espera de ellos. Es una medida de desempeño: cuánto y cómo se logra, teniendo en cuenta metas, calidad, esfuerzo y contexto.
Un equipo que tiene un buen rendimiento, cumple por lo tanto con lo que se espera de él. Un equipo de alto rendimiento, va un paso más allá, incluso llegando a superar las expectativas de forma sostenida, generando un impacto mayor que la suma de sus integrantes.
A menudo, el alto rendimiento tiende a mal-entenderse y se asocia, incorrectamente, a sobre-esfuerzo y otros factores tóxicos.
Quizás por evitar la tentación de usar incorrectamente el término o establecer una expectativas tóxicas a la hora de evaluar el rendimiento, muchos estemos planteándonos adoptar el término “equipos altamente efectivos” en lugar de “equipos de alto rendimiento”, a pesar de los matices que puedan existir entre ambos términos.
En mi opinión, para alcanzar un alto rendimiento, primero es necesario lograr una alta efectividad por lo que si un equipos es de alto rendimiento, es también altamente efectivo.
La respuesta del proyecto Aristóteles
“El todo es más que la suma de sus partes”
Aristóteles
Durante mucho tiempo, los altos directivos de Google estaban convencidos de que la receta para formar los mejores equipos era reunir en ellos a “los mejores” perfiles. Opinaban cosas como «es mejor juntar a personas introvertidas» o «los equipos funcionan mejor cuando todos son amigos fuera del trabajo». Sin embargo, ninguna de estas opiniones se había puesto a prueba.
Siguiendo los pasos de su anterior iniciativa para descubrir qué cualidades definen a un buen manager (el Proyecto Oxígeno), Google puso en marcha en 2012 un nuevo proyecto para identificar qué es lo que realmente hace a un equipo efectivo.
A esa iniciativa la llamaron Proyecto Aristóteles y el equipo encargado de llevarla a cabo reunió a perfiles diversos que destacaban en diferentes áreas: estadísticos, psicólogos organizacionales, sociólogos e ingenieros.
Los investigadores revisaron decenas de estudios académicos y recursos publicados durante los cincuenta años anteriores sobre el funcionamiento de los equipos. Con esos estudios empezaron a buscar patrones en más de un centenar de equipos, pero no les resultó nada fácil encontrarlos.
Algunos de los mejor valorados estaban formados por amistades que socializaban también fuera del trabajo. Otros, en cambio, estaban compuestos por personas que prácticamente no se conocían más allá de haber coincidido en una sala de reuniones. Algunos grupos buscaban líderes con mucha presencia. Otros preferían más autonomía. Incluso equipos con una composición similar mostraban niveles de efectividad muy distintos.
Tras un análisis que duró más de un año, concluyeron que entender e influir en las normas del grupo era la clave para mejorar los equipos de Google. Pero necesitaban averiguar qué normas eran realmente las más relevantes.
Por ejemplo, ¿era mejor permitir que todo el mundo hablara tanto como quisiera, o necesitaban los líderes intervenir para cerrar debates que se alargaban en exceso? ¿funcionaba mejor que las personas discreparan abiertamente o que se suavizaran o evitaran ese tipo de conflictos?
Poco a poco fueron ganando claridad. Descubrieron que había dos factores que veían continuamente en los equipos más efectivos de Google.
En esos equipos, sus miembros hablaban en proporciones similares, algo que denominaron “igualdad en la distribución de turnos de conversación”. En algunos equipos, todas las personas participaban en cada tarea; en otros, el liderazgo cambiaba de una persona a otra según el tipo de tarea. Pero en todos, todo el mundo había tenido oportunidad de hablar más o menos por igual.
Concluyeron que si todos tenían la oportunidad de participar en las conversaciones del equipo, este funcionaba bien. Pero si sólo una persona, o un pequeño grupo, hablaba todo el rato, el equipo perdía efectividad.
El segundo comportamiento común era que todos estos equipos mostraban un alto nivel de empatía. Eran buenos para intuir cómo se sentían los demás a partir del tono de voz, los gestos o el lenguaje no verbal.
Esto lo midieron mediante el test “Reading the Mind in the Eyes” (leer la mente a través de los ojos), que consiste en mostrar fotos de ojos de personas y pedir a alguien que diga qué están pensando o sintiendo.
Las personas en los equipos más exitosos obtenían puntuaciones superiores a la media en esta prueba. En cambio, los miembros de los equipos menos eficaces obtenían puntuaciones por debajo de la media y mostraban, en general, menos empatía.
Uno de los recursos clave que guió a los investigadores para encontrar más patrones fue el estudio de Amy Edmondson de 1999 titulado Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
Además de ese estudio, Amy Edmondson tiene una charla TED sobre cómo crear seguridad psicológica en los equipos.
Un ingeniero, por ejemplo, compartió con los investigadores que su líder de equipo era directo y claro, lo que creaba un espacio seguro para asumir riesgos. Su equipo estaba entre los más destacados de Google.
El documental Take the Ball, Pass the Ball, describe la etapa de Pep Guardiola en el Barça (Futbol Club Barcelona) mediante entrevistas a sus jugadores. Pep transformó la efectividad del equipo y, en los cuatro años que estuvo al frente, lo llevó a conquistar 14 títulos y a ser considerado uno de los mejores equipos de fútbol de la historia. Los jugadores destacaron tres aspectos clave de su liderazgo: la claridad de sus instrucciones, su visión y la dirección que transmitía al equipo.
La conclusión del estudio realizado en el marco del Proyecto Aristóteles de Google fue que, para que un equipo sea realmente efectivo, no es tan importante quién trabaja en él sino cómo se trabajaba en él.
Descubrieron cinco factores que impactaban a la hora de conseguir efectividad en los equipos. Y eran los siguientes, por orden de importancia:
Seguridad psicológica.
Las personas en entornos con alta seguridad psicológica se sienten seguras al asumir riesgos, incluso si eso implica parecer ignorantes, incompetentes, negativos o “demasiado” disruptivos ante el resto. En estos equipos, los miembros se sienten libres de cometer errores, hacer preguntas o proponer ideas sin miedo a ser ridiculizados o castigados.Fiabilidad.
En equipos fiables, los miembros cumplen de forma consistente con su trabajo y entregan resultados de calidad a tiempo. La fiabilidad del conjunto evita que las personas eludan sus responsabilidades.Estructura y claridad.
Para que un equipo sea efectivo, es fundamental que cada persona entienda bien sus responsabilidades, el proceso para llevarlas a cabo y las consecuencias de su desempeño. Los objetivos pueden establecerse a nivel individual o grupal, pero deben ser específicos, desafiantes y alcanzables.Propósito.
Encontrar un propósito en el trabajo o en el resultado que se genera es clave para la efectividad de un equipo. Ese sentido es personal y varía entre personas: puede ser seguridad financiera, mantener a la familia, ayudar al equipo a tener éxito o expresarse a través del trabajo, entre otros.
En el libro Drive (disponible como La sorprendente verdad sobre qué nos motiva en castellano), Daniel Pink repasa el propósito como uno de los principales factores de la motivación humana. Los objetivos consiguen su cumplimiento como mucho, pero el propósito va más allá y nos lleva a entender por qué hacemos las cosas.Impacto.
Sentir que el trabajo propio marca la diferencia es importante para el rendimiento del equipo. Percibir que lo que uno hace contribuye a los objetivos de la organización ayuda a la motivación y aumenta el compromiso.
Los investigadores también descubrieron qué variables no estaban necesariamente relacionadas con la efectividad de los equipos en Google. Curiosamente, eran los siguientes:
Que los miembros del equipo trabajaran en el mismo lugar físico, en remoto o de forma distribuida
Tomar decisiones siempre por consenso
Que los miembros fueran extrovertidos
El rendimiento individual de los miembros
La carga de trabajo
La antigüedad profesional
El tamaño del equipo
El tiempo que las personas llevaban en la empresa (ternure)
Y ahora… ¿qué hacemos con estas conclusiones?
“Fomenta una cultura que valore la adaptabilidad y acepte el cambio. Anima a la experimentación y a asumir riesgos, y recompensa a los equipos por ser receptivos a las circunstancias cambiantes y a las necesidades de los clientes.”
Addy Osmani, director del área de desarrollo de Google Chrome
Teniendo en cuenta que la seguridad psicológica es uno de los factores principales que afectan a la efectividad y por lo tanto, al rendimiento de un equipo, merece la pena empezar a observar y medir algunos aspectos de la misma.
En su sitio web, reWork with Google, ofrecen una plantilla para mánager y líderes de equipos para poder asegurar y mejorar la seguridad psicológica en los mismos. Es un buen punto de partida para crear nuestras propias guías y encuestas. Con esas encuestas podemos tener conversaciones periódicas en el equipo para afianzar principios y valores comunes.
En Google por ejemplo, crearon encuestas periódicas sobre este y el resto de factores clave que encontraron en el estudio y que impactan en la efectividad del equipo:
Seguridad psicológica: «Si cometo un error en el equipo, no se me echa en cara.»
Fiabilidad: «Cuando mis compañeros dicen que harán algo, lo cumplen.»
Estructura y claridad: «Nuestro equipo tiene un proceso de toma de decisiones efectivo.»
Sentido: «El trabajo que hago para el equipo tiene sentido para mí.»
Impacto: «Entiendo cómo el trabajo de nuestro equipo contribuye a los objetivos de la organización.»
Estos indicadores pueden formar parte de los checks de salud del equipo, podemos hablar sobre ellos (y su estado) en las reuniones uno a uno, usarlos como referencia para diseñar retrospectivas o para darnos feedback directo.
