“Cuando alguien de tu equipo cometa una estupidez no le eches la culpa. Por el contrario, pregúntate qué contexto no supiste darle.
¿Fuiste lo bastante elocuente e inspirador a la hora de expresar tus objetivos y estrategias? ¿Expusiste claramente todas las suposiciones y los riesgos que ayudarían a tu equipo a tomar buenas decisiones?
¿Llegaste a alinearte con tus empleados en cuanto a visión y objetivos?”
Reed Hastings, cofundador de Netflix
Generalmente, las empresas tienden a desarrollar estructuras y procesos orientados al control. Estos sistemas establecen procesos, comités o roles específicos, bien para supervisar iniciativas y decisiones del equipo o bien para evitar que las personas cometan errores. Y todos nosotros, con experiencia o sin ella, podemos cometer errores. Cuando los errores pueden tener un impacto significativo a nivel legal o en la salud o la seguridad de las personas, este enfoque tiene mucho sentido.
Sin embargo, un enfoque basado únicamente en el control, limita la flexibilidad y autonomía en los equipos y no garantiza la eliminación total de los errores.
Según el libro Aquí no hay reglas, de Reed Hastings y Erin Meyer (también autora de El Mapa Cultural), Netflix busca un nivel de autonomía muy alto en sus equipos o al menos lo buscaba, en el momento en que se escribió el libro.
Se espera, por ejemplo, que cualquier empleado proponga y se haga cargo de ejecutar (o “capitanear”, como ellos lo llaman) una iniciativa de forma libre y autónoma, contando con el presupuesto y recursos necesarios (independientemente de la cifra), asumiendo toda la responsabilidad que ello conlleva.
Un entorno así es muy particular, y en el libro se detallan las condiciones que lo hicieron posible en Netflix. En esta entrada sin embargo, me voy centrar en lo que ellos denominan “liderazgo basado en contexto” y cómo se distingue de un liderazgo tradicional, basado en el control. También repasaré cómo alinean, según el libro, a toda la empresa con los objetivos de la misma, para que los equipos sean plenamente autónomos y dispongan del contexto necesario para impactar en ellos, capitaneando las iniciativas adecuadas.
En el libro comparten varios ejemplos para distinguir entre un liderazgo basado en contexto y uno basado en control. El que más me gusta plantea el caso de una matriarca de una familia aristocrática ficticia que contrata a una cocinera para encargarse de las cenas.
La matriarca tiene dos opciones: puede entregarle un calendario detallado con todos los platos que la cocinera debe preparar, y requerir aprobación previa para cualquier propuesta alternativa, o puede compartir con ella el contexto relevante: alergias, intolerancias, preferencias alimenticias en la familia, o si alguien sigue una dieta baja en carbohidratos, por ejemplo. Comparte con ella también las recetas que funcionaron bien en el pasado y le pide que en base a este contexto, cree las recetas que considere adecuadas.
La primera opción se basa en el control y no da contexto alguno. En la segunda opción se confía en el criterio de la cocinera (que para algo se la ha contratado) dándole todo el contexto y guía para que pueda tomar sus propias decisiones.
Hace unos días, comentamos también sobre el Liderazgo basado en la intención de David Marquet. Una herramienta que considero muy potente para entrenar la autonomía en los equipos y para poder alcanzar el nivel de madurez que se describe en el libro de Netflix.
Las dos aproximaciones son muy parecidas, pero el liderazgo basado en contexto va un paso más allá a nivel de dotar de autonomía a las personas en los equipos.
Garantizar la alineación
Cuando escucho hablar de estructuras con tanta autonomía me pregunto cómo se garantiza que esa autonomía se dirija hacia unos objetivos concretos y todas las personas de la organización orienten su libertad de acción hacia los mismos.
En el libro lo explican con un ejemplo genial que muestra cómo lo consiguen en un contexto así.
En el ejemplo, se describe cómo fluye el contexto desde el CEO hasta la persona que toma una decisión operativa.
Contexto base.
El CEO marca una prioridad clara en un discurso de apenas quince minutos: el crecimiento internacional. Explica que el 80% del crecimiento del último trimestre vino de clientes de fuera de USA y es ahí donde deben dirigirse todos los esfuerzos. En concreto en la India, Brasil, Corea y Japón, explicando el por qué.
Contexto de departamento.
La vicepresidenta de animación original, se reúne con su jefe, que le amplía el contexto en lugar de únicamente repetir lo que el CEO ya ha comentado su mensaje a todos los empleados.
Le dice que la empresa no tiene suficiente experiencia en mercados como La India o Brasil y que es más importante para la empresa que las personas en su equipo arriesguen con el objetivo de aprender de esos mercados, en lugar de buscar los típicos contenidos que ya tengan éxito en los mismos.
El contexto es claro: la empresa espera que las personas asuman riesgos con el objetivo de aprender de los mercados objetivos.
Contexto a los directores de los equipos.
Teniendo en cuenta el contexto, la vicepresidenta transmite una visión muy clara que amplía el contexto: Netflix debe ofrecer series de animación a niños de todo el mundo, que no sólo traten sobre niños de diferentes países, sino que sean creadas en esos mismos países, con el objetivo de transmitir su cultura de forma auténtica y genuina.
Contexto al equipo.
Tras escuchar la visión de su vicepresidenta, la directora del equipo de contenido de animación traslada también un contexto claro por su parte: como el objetivo es adquirir series creadas en diferentes países del mundo, la calidad de la producción debe ser la máxima no sólo para sus países de origen, sino también para otros países como Japón, en el que hay una fuerte cultura anime.
La decisión de uno de los miembros del equipo.
En ese equipo, un responsable de adquisición de contenido debe tomar la decisión de apostar por una serie producida en la India. Tiene dudas sobre la calidad de la animación de la misma y sobre si funcionará para la edad del público objetivo.
Teniendo en cuenta el contexto que conoce, la serie es producida en la India y transmite de forma genuina su cultura, que es uno de los objetivos que se están buscando. El contexto de la empresa es “arriesgar para aprender” sobre los mercados objetivos y la India es uno de ellos.
Por lo tanto, toma la decisión de aceptarla y ofrece a los productores de la misma financiación con presupuesto de Netflix para la mejora de la calidad de las animaciones.
La serie era El pequeño Bheem y tuvo una gran acogida cuando se estrenó, en 2019.
Independientemente de si Netflix conserva o no en la actualidad la cultura descrita en el libro, el liderazgo basado contexto es una herramienta poderosa para liderar equipos con un alto nivel de madurez en su autonomía.
